Van actiejunkie naar hoeder van het ecosysteem: het groeiverhaal van Kristof

Kristof De Maeyer leerde sturen op de onderstroom van een snelgroeiende KMO

Het is de herkenbare spreidstand van elke KMO-leider met groeiambitie: je voelt aan alles dat je organisatie een strategische richting nodig heeft, maar nog voor je eerste kop koffie koud is, zit je alweer tot je knieën in het operationele moeras. Wanneer een intern probleem dreigt te ontploffen, een project lijkt te mislukken of een klant een SOS-signaal uitzendt, is de reflex altijd dezelfde: er zelf induiken.

Ook Kristof De Maeyer herkent deze dynamiek maar al te goed. Als COO van All Sport Group, een snelgroeiende sportdistributeur, zag hij zijn organisatie de afgelopen tien jaar schalen van 40 naar 110 medewerkers en van een Benelux-speler naar een organisatie actief in heel West-Europa. Met die schaalsprong kwam ook het inzicht waar we hier dieper op ingaan: wat werkt om een bedrijf van 40 man op de rails te krijgen, wordt dé blokkade als je wilt doorgroeien naar 110.

De FOMO van het operationele luik

Voor wie een organisatie uit de grond stampt, is ‘doen’ vaak de comfortzone. "Het is heel vertrouwd om in het operationele te blijven zitten omdat je dat kent," schetst Kristof. "Als leider word je automatisch gezogen naar waar de operationele nood het hoogst is. De reden daarvoor is evident: omdat de medewerkers weten dat jij de situatie begrijpt en onmiddellijk kan ontmijnen."

Dat mechanisme bleek bij de sterke groei van het bedrijf echter een valkuil. "Ik ben verslaafd aan actie en beweging. Het is heel verleidelijk om zelf de handen uit de mouwen te steken als het nodig is. Zo bouw je immers een mooie bedrijfscultuur op. Maar op een bepaald moment voel je dat je dat stuk net wat moet loslaten."

Die ommekeer van reactief blussen naar loslaten, bleek geen kwestie van een snelle knop omzetten. Het was eerder een oefening in het verdragen van ongemak, vertelt Kristof. "In het begin is dat een vrij experimenteel proces van een beetje kwetsbaarheid en een beetje loslaten. In de eerste fase gaf dat heel veel stress, druk en onzekerheid. Omdat het team uiteraard automatisch naar mij keek om de eerste stap te zetten. Dat werkt na een tijd verlammend voor alle partijen."

Naast de drang naar actie, had deze aanpassing in de leiderschapsstijl nog gevolgen voor Kristof. "Hoe harder de onderneming groeit, hoe meer afstand er tussen de mensen ontstaat. In het begin is het fijn dat je iedereen kent en er korte lijnen zijn. Ik moet toegeven dat soms echt wel mis, die connectie met de mensen.” Toch heeft hij er vertrouwen in dat dit de goede keuze was. “Als je zaken afgeeft, moet je erop vertrouwen dat het gebeurt en niet constant willen inchecken of alles wel gaat zoals jij het wilt. Gewoon het proces laten gaan en begrijpen dat er andere wegen kunnen leiden naar eenzelfde oplossing of naar oplossingen die ik zelf nooit bedacht zou hebben. Dat is een les in loslaten. En ja, soms is dat wel wat oncomfortabel."

Sturen op het proces, niet langer de inhoud

Deze oefening in loslaten, zorgde ervoor dat Kristof anders naar zijn rol én zijn team ging kijken. Niet meer als de doener die alles dicteert, maar als de hoeder van het geheel. "Een organisatie is als een levend systeem," legt Kristof uit. "Bij een snelle groei is het cruciaal om een evenwicht te vinden tussen de vaste waardes en nieuw talent. Het zou veel moeilijker zijn om mijn rol te transformeren mocht dat moeten gebeuren zonder nieuwe mensen aan boord. Maar een volledig nieuw team is ook niet de oplossing: zonder de vaste waardes verlies je de culturele bagage van je onderneming. Het was de combinatie van mensen die de groei van binnenuit meemaakten mét nieuw talent die ons echt een lift heeft gegeven."

Niet alleen de onderneming kreeg door deze vernieuwde aanpak vleugels, maar Kristof zelf ook."Mijn taak is vandaag om het verhaal te vertellen. Als je te veel operationeel bezig bent, heb je daar geen tijd voor. Zodra je dat verhaal helder uitdraagt, zie je dat mensen van buitenaf hun weg naar jouw verhaal vinden. In ons strategisch team heeft dat gezorgd voor een 100% match. Your vibe attracts your tribe, dat is écht zo."

Naast het verhaal verspreiden, bestaat de taak van Kristof er vandaag vooral uit om het ecosysteem binnen de organisatie te bewaken. "Ik stuur vandaag veel meer op het proces in plaats van op de taak zelf. Hoe verzamelen de medewerkers informatie? Waar zitten ze vast? Zijn ze op de goede snelheid? Ik waak over het systeem op zich: ik kijk waar ik interventies kan en moet doen zodat het team weer verder kan, in plaats van dat ik effectief mee ga helpen aan wat er moet gebeuren. Het is een constante beweging tussen inchecken en uitchecken. Eigenlijk ben ik nu een soort custodian, een hoeder die vertrouwen geeft."

Deze nieuwe manier van leiden, gaf niet alleen Kristof de nodige ademruimte, maar zette ook de rest van de organisatie in beweging. "Binnen het bestaande team vroegen mensen in het begin nog bevestiging: 'Mag ik dit nu alleen beslissen?' Mijn antwoord was simpel: 'Ga maar, want ik vertrouw je volledig. En als je je onzeker voelt, praten we er samen over.' In plaats van één klein team dat alle lijnen moet uitzetten, zijn we nu een team van zeven strategische leiders. Je ziet gewoon dat de energie van het totale systeem daardoor exponentieel is gegroeid."

Schalen is topsport

Als leider van een organisatie in de sportsector mag het niet verrassend dat Kristof de parallel met de topsport trekt. Groeien met een KMO is volgens hem geen eindeloze sprint, maar een doordacht trainingsschema voor een marathon. "Geen enkele topsporter presteert 365 dagen per jaar op wedstrijdniveau," verduidelijkt Kristof. "Topsport vraagt om een mooie balans tussen herstel-, trainings- en rustmomenten om op het juiste moment te pieken. En zo werkt het ook als je een bedrijf wil schalen. Veel ondernemers denken dat groei een rechte lijn omhoog is, maar het is een trap."

Na elke stap omhoog is er een plateau nodig om de organisatie te laten landen en op te laden. "Je hebt fases waarin je gas geeft en groeit, maar daarna volgt een plateau," legt hij uit. "Dat is geen stilstand, maar een rustfase waarin je het team de tijd geeft om de verandering te verwerken, te ademen, het succes te vieren én te herstellen. Als je van de ene groeispurt meteen in de volgende duikt, roof je je eigen systeem leeg. Je moet als leider de moed hebben om 'neen' te zeggen tegen mooie kansen, puur om het herstel van je mensen en de zuurstof in je bedrijf te beschermen."

De moed om te vertragen

De inzichten om zo naar leiderschap te kijken, ontstonden mede door het spiegelen met gelijkgestemden in de Ecosystem Leadership Circle, gefaciliteerd door Debbie Baute.

"Door stil te staan en te vertragen, ga je zien dat echte versnelling juist daarin zit," blikt Kristof terug. "In het begin voelt vertragen heel tegennatuurlijk, zeker wanneer je verslaafd bent aan adrenaline en actie. Maar als je durft vertragen en je kwetsbaar opstellen, ontdek je dat er in die onderstroom een enorme kracht zit."

De reis van Kristof laat zien dat de grootste transformatie in een schalende KMO zelden in de organigrammen of de KPI's zit, maar in de binnenwereld van de leider zelf. Ecosysteemleiderschap vraagt niet om nóg harder trekken aan de kar, maar om het durven stilstaan tussen de groeispurten in. "Uiteindelijk is het heel simpel, al is het in de praktijk ontzettend moeilijk," reflecteert Kristof. "Je moet je ogen niet sluiten voor onzekerheid, maar die gewoon omarmen. Geef jezelf en je organisatie de tijd om te ademen. Alleen vanuit die rust ontstaat de ruimte waarin een bedrijf niet alleen groter wordt, maar ook écht gezond blijft."