top of page

Hoe de chemie terugkwam binnen Cefic

Updated: Apr 3, 2023



Wie vandaag naar Cefic kijkt, herkent de organisatie van enkele jaren geleden nauwelijks of niet. Het vernieuwingsproces dat het nieuwe Leadership team met directeur-generaal Marco Mensink als een niet te stoppen locomotief op gang bracht, leidde tot een transformatie om ‘u’ tegen te zeggen. “Toen we hier begonnen, liep Cefic niet meer synchroon met de tijd. De organisatie pikte geen veranderingen op, reageerde vaak te conservatief, hanteerde regelmatig een oude stijl…


Het was een beetje een ministry of chemistry. Nu zijn we customer focused en gegeerde adviseurs van de hele chemische industrie.

Nu komen bedrijven ons vragen wat er aan de hand is.” Dat het leadership team de wagonnetjes aan Marco’s locomotief konden blijven haken en het veranderingsproject op de sporen bleef, is mede te danken aan leadership coach Debbie Baute: “Een gemeenschappelijk doel, vertrouwen en cohesie binnen het leadership team zijn cruciaal als je veranderingen stijlvol en succesvol willen doorvoeren. Een millimeter afstand in het leadership team is een kilometer afstand op de werkvloer.”



In den beginne…

Toen Marco Mensink begin 2016 het roer overnam van Cefic (de European Chemical Industry Council, de handelsvereniging voor de chemische industrie en de grootste trade federation in Brussel) was zijn diagnose – en die van de raad van bestuur – dat de organisatie begon te slippen. “Het was niet slecht, maar zeker niet goed meer. In de praktijk werd Cefic vaak gebruikt om mensen uit de industrie aan het einde van hun loopbaan nog iets nuttigs te laten doen. Ik wil niemand kapittelen, maar het was nu eenmaal wat het was. Iedereen had wel een belangrijke titel om het businesskaartje te sieren. De organisatie was een lappendeken van vele kleine koninkrijkjes. Veel politiek kapitaal leverde dat amalgaam niet op: in Europa stond Cefic erom bekend om vaak ‘nee’ te zeggen en werd gezien als reactief en reactionair. We spraken ook niet met één stem: iemand uit het parlement kon ’s morgens, ’s middags en ’s avonds iemand van Cefic op bezoek krijgen, zonder dat die van mekaar wisten.”




De nood aan een radicale cultuuromslag stond in de sterren geschreven. Met Marco Mensink haalde Cefic een directeur-generaal aan boord die het reilen en zeilen in ‘Brussel’ door en door kende, maar een buitenstaander was voor de chemie – of zoals Marco zegt: “Ik kwam uit papier en karton. Maar wezenlijk zijn de reflexen van industriemensen dezelfde, ook al beweert iedereen dat zijn sector uniek is.” Om de eerste reactie binnen de organisatie te raden, hoef je geen helderziende te zijn. “Wat moeten we met al dat nieuwerwetse gedoe en hoe verzetten we ons daartegen?” Marco: “Er waren medewerkers die vonden dat alles moest blijven zoals het was. Cefic moest niet veranderen, het was de wereld die niet begreep waarover het ging. Tja, zo gingen we er natuurlijk niet geraken.” Ga er maar aan staan.



“Niet op mijn gemak”


En Marco Mensink ging eraan staan. Er kwam een second in command naast Marco in het leadership team en anderen die de noodzaak van verandering inzagen volgden. “Om (het management van) Cefic te moderniseren kon ik niet zomaar het hele team op slag veranderen zoals je in bedrijven kan. Ik ontdekte trouwens dat mijn voorganger een haat-liefdeverhouding koesterde met de top van de organisatie. Voelde ik mij op mijn gemak met mijn leadership team? Nee. En dat gaat niet.”


Enter Debbie Baute, ingenieur en doctor in de scheikunde met een indrukwekkend internationaal parcours. Maar nu vooral: coach voor leiders en leiderschapsteams in tijden van verandering – na 17 jaar intussen eveneens met een pittig palmares.


In die rol van building coach haalde Marco Mensink Debbie Baute als externe consultant aan boord. Marco: “In ons kennismakingsgesprek overliep ik de stand van zaken: ik was nieuw, het leadership team was vernieuwd, er was een nieuwe missie, een nieuwe visie, de structuur was gereorganiseerd, van de 160 medewerkers waren er al snel 80 nieuw, we stonden op het punt te verhuizen van het rustige Oudergem naar hartje Brussel waar het allemaal gebeurt…”


Debbie Baute: “Waarop ik zei: ‘Waar bedrijven normaal tien jaar voor nodig hebben om dat gaandeweg te verwerken, doe jij dat allemaal tegelijkertijd.’ Allemaal grote stappen, maar het ontbrak aan chemie in het leadership team, menselijke chemie.”






De olifant in de kamer


Marco zag het als Debbies rol om de muurtjes binnen het leadership team af te breken en een professionele cultuur te verweven met een sfeer van vertrouwen. Als startpunt van die oefening bevroeg Debbie het leadership team en de stakeholders. “Door de bank genomen krijg ik vaak de vraag om advies te geven voor de transformatie van de richting en werking van de hele organisatie. Het is belangrijk dat alles begint aan de top van een bedrijf of organisatie: een gezond draaiend leadership team is de noodzakelijke voorwaarde voor het doorvoeren van de juiste systemische veranderingen.”


Debbie had Marco op het hart gedrukt dat ze haar rol breder zag, “dat ik mee aan het stuur van de verandering wilde zitten. De werkpunten die ik uit mijn gespreksronde distilleerde, vormden de basis voor intense sessies met het team, waarbij ik de onbewuste patronen in hun manier van werken blootlegde. Net zoals in veel organisaties, was het bij Cefic aan de oppervlakte allemaal peis en vree, maar stonden er wel olifanten in de kamer – grote issues die niemand benoemde, en waarvoor niemand dus een duurzame oplossing zocht. Een van die olifanten: iedereen was hard bezig met het boeken van resultaten, wat op zich goed is in de competitieve wereld waarin Cefic werkt, maar het ontbrak hen aan een gemeenschappelijk doel. Zonder gemeenschappelijk doel heb je geen identiteit en vorm je geen team, dan ben je gewoon een willekeurige groep mensen. Verbinding en purpose is waar mensen voor gaan.



Het vertrouwen is er


Samen met het leadership team formuleerde Debbie enkele leidende principes over de manier waarop ze wilden werken. De paraplugedachte: all for one, one for all. Te vertalen als: weg met het silo-denken. Debbie begeleidde ook mensen uit het leadership team individueel. Het resultaat bleef niet uit. Marco: “Op een bepaald moment zijn we op een punt gekomen – het was in de Herisem papiermolen in Alsemberg – waarop we beseften dat we ons eigenlijk voor het eerst veilig voelden in het leadership team. Sindsdien hebben we opnieuw grote stappen gezet en kunnen we doorgroeien. Het grote verschil is dat ik nu weet waar het leadership team naartoe wil. Soms gaat dat goed, en dat is goed. Soms loopt het al eens fout, en dat is ook goed, als we het maar oppikken om een volgende keer anders aan te pakken. Dat vertrouwen is er.


We zijn nu zelfs zover dat we met het leadership team elke maand informeel – als onder vrienden – bijeenkomen in The Green Cottage in de buurt van Meise. We doen er een gezamenlijke activiteit, eten samen en lossen de volgende ochtend een probleem op. Zonder Debbie zou dit nooit mogelijk geweest zijn.”


Een nieuw imago


Of de buitenwereld eveneens het verschil merkt dat Cefic de oude gewaden heeft afgeworpen? Marco: “Compleet. We een turn-around van 180 graden gemaakt. Weet je, toen ik een goede zes jaar geleden bij Cefic begon liepen er weddenschappen in ‘Brussel’: hoelang duurt het alvorens hij er weer verdwijnt? Ons imago is intussen fundamenteel gewijzigd: we staan bekend als consistent en constructief, we worden gebeld om onze mening en moeten niet dag aan dag pushen om gehoord te worden. Dat maakt een wezenlijk verschil, want we hebben maar één echte tool in onze organisatie, en dat is overredingskracht. We hebben geen machtsstructuur en ook geen financiële invloed. Wij moeten mensen overtuigen en dat gaat in twee richtingen: naar de Europese Commissie en naar onze leden. Dat is meteen ook de reden waarom bij Cefic mensen aan de slag zijn met een bijzonder profiel. De hele sfeer rond Cefic is veranderd: we hebben meer leden, meer budget en zelfs wachtlijsten voor onze board.”



Magneet voor talent


De cultuuromslag zorgt er ook voor dat Cefic als een magneet werkt op (jong) talent. “De helft van onze medewerkers is hier meer dan tien jaar, dus aan expertise geen tekort. Geregeld vullen we die knowhow aan met talent uit ‘onze’ bedrijven. En dan zijn er nog de millennials, die net zoals ik destijds bij EY om de drie jaar denken: wat moet ik nu? Een aantal van hen groeien intern door en worden vaste krachten. Anderen zetten de stap naar EU-instituties in Brussel of trekken naar een bedrijf. Ik merk het ook aan de houding van onze leden: in plaats van oudgedienden hier neer te zetten, komen ze hier nu talent halen. Als er iemand vertrekt ben ik één dag treurig en dan trots: ik zie het als een compliment dat bedrijven vinden dat als iemand binnenhalen die het slagen van de zweep geleerd heeft bij Cefic, ze weten dat ze goed zitten. Zo breidt ons netwerk uit.”



Duurzaam veranderd


Hoe borg je die verandering?


Debbie: “Dat is net de clou van systemische verandering: het hangt niet af van persoon x of y, maar maakt deel uit van het DNA van een bedrijf. Bij Cefic begon de transformatie wel bij Marco en het leadership team, maar het zit stilaan in elke vezel van de organisatie.”


“Ik ga niet weg vooraleer het hele team niet meer in staat is om terug te vouwen in de oude structuren”, bevestigt Marco. “Dat punt hebben we intussen bereikt. De cultuur en de organisatie zijn wezenlijk en duurzaam veranderd.”


Tekst: Dirk Remmerie @Xpair



Comments


bottom of page